Кризис российского fashion retail. Три ключевых вопроса. Вопрос 1

Не только можно, но и нужно. Когда на рынке была настоящая конкуренция, российский фэшн ее в основном проигрывал.

Потом на волне всплеска общей рыночной эйфории все бросились открывать магазины. Но когда эйфория закончилась, стало понятно, что сильный фэшн-ритейл строится не потому, что вещь надел инфлюенсер. Успешные компании годами инвестировали в то, чтобы клиент мог легко, быстро и с удовольствием купить продукт любым удобным способом.

Российский фэшн-ритейл был готов к росту, но избирательно. С точки зрения маркетинга и продвижения — да, готов. За последние десятилетия у нас сформировалась мощная школа контент-продюсирования, работы с соцсетями и стратегического маркетинга. Однако операционная модель этих брендов оказалась хрупкой.

Многие масштабировались не потому, что были готовы, а по принципу «если не мы, то конкуренты». При этом в то время рынок прощал почти все. Спрос был высоким, это сглаживало проблемы в производстве, управлении, ассортименте и финансах, создавало иллюзию устойчивости.

Основатели брендов кидались закрывать ниши от нижнего белья до обуви, от детской линейки до мужской, учиться новому, еще не имея честного понимания по развитию и продвижению существующего продукта. Помимо очевидных проблем роста, основной стала культура управления.

Почему-то закрепился миф, что без профильного опыта и понимания процессов можно просто начать отшивать вещи, которые носишь сам, и ожидать ажиотажного спроса.

Но времена дефицита 90-х давно прошли. На смену импульсивным покупкам пришло осознанное потребление: современный клиент насмотрен, избирателен и прекрасно считывает value for money — реальную ценность продукта.

Я бы не назвал произошедшее в фэшн-ритейле экстенсивным ростом. Последнее предполагает увеличение потребления, производственных мощностей, ресурсов или освоение новых территорий. В данном случае речь шла скорее о перераспределении существующего спроса и замещении иностранных брендов российскими игроками.

На первый взгляд это выглядело как уникальная возможность для отечественных брендов. Однако готовность к таким изменениям определяется не благоприятностью внешних условий, а качеством управленческих компетенций.

Управленческая команда, собранная под бизнес одного размера, вдруг оказалась мала для бизнеса другого размера. И самое коварное, конечно же, — оборотный капитал: выручка растет на десятки процентов, а кассовые разрывы при этом увеличиваются, потому что деньги заморожены в товаре. Растущая выручка и здоровый бизнес — это, к сожалению, не синонимы.

В итоге, из основных причин проблем в российском фэшн-ритейле можно выделить:  
— отсутствие достаточной клиентской базы и ограничения в активном привлечении новых клиентов;
— жесткую ценовую конкуренцию и сложность в снижении себестоимости ввиду незначительных производственных объемов;
— конкуренцию с маркетплейсами, где комиссии, расходы и штрафы сильно выросли.

Ушедшие бренды (те же Inditex) имели IT-системы, которые предсказывали спрос по каждой позиции в реальном времени, и жесткие KPI для закупщиков.

А у отечественных хромает, например, управление запасами: в одном магазине переизбыток, в другом — пустые полки. Все потому, что нет централизованного распределительного центра с современной WMS (системой управления складом).

Пытаясь открыть десять магазинов за год при старых процессах, компания просто умножает свой хаос на десять.

Многие российские бренды развивались как нишевые, локальные компании и не сталкивались с задачами быстрого масштабирования.

Они недооценили тот факт, что уход западных брендов не означает автоматический переход их покупателей к российским маркам. Потребительские ожидания в отношении продукта, сервиса, визуального языка и клиентского опыта остались очень высокими.