Как переосмыслить HR-политику и подготовиться к вызовам посткарантинного периода

Кризис, вызванный пандемией, — это проверка на прочность не только для предпринимателя, но и его команды. Если в «мирное» время для бизнеса в приоритете навыки и знания сотрудников, то в критической ситуации на первый план выходят личные качества. От способности фокусироваться на возможностях, а не препятствиях, умения конструктивно реагировать на изменения и поддерживать здоровый эмоциональный фон в коллективе во многом зависит эффективность антикризисных усилий, предпринимаемых бизнесом.

Мало кто оказался готов к резкому обвалу рынков, но выводы, которые сегодня сделает бизнес, могут помочь ему переосмыслить HR-политику и подготовиться к новым вызовам, которых в ближайший год будет еще много.

За историю Upside было несколько этапов бурного роста, каждый раз они сопровождались переходными проблемами. Когда бизнес растет быстро, стремительно меняется структура компании, времени на качественный рекрутмент и адаптацию новичков не хватает, руководители с головой уходят в операционку. В эти периоды разбалтывается корпоративная культура и ослабевают связи между руководителями и подчиненными. Самый тяжелый кризис роста за 10 лет нашего бизнеса пришелся на прошлый год. Он также оказался самым продуктивным с точки зрения извлеченных уроков: в 2020 год мы вошли с четкой HR-стратегией и планом реализации точек роста.

Кризис, вызванный пандемией и обвалом нефтяных цен, больно ударил по нашему бизнесу, но не по командному духу. Действия, предпринятые после болезненного этапа роста прошлого года, оказались продуктивными. Сегодня мы готовы поделиться своими рекомендациями с другими предпринимателями.

1. Даже в самое горячее время нужно не только «тушить пожары», но и находить время для прямого общения с командой: информировать о происходящем, рассказывать о принимаемых мерах, вовлекать людей в поиск решений. Бизнес часто недооценивает значимость внутренних коммуникаций. Для себя мы решили, что вкладываться в отношения с командой будем не меньше, чем в отношения с клиентами.
2. Мы избавились от комплекса маленькой компании и сместили фокус рекрутмента с соискателей из лидеров отрасли на соискателей из динамичных и развивающихся бизнесов. Гибкость, самодисциплина, стремление к росту, способность к эмпатии для нас оказались эффективнее, чем опыт работы в большом бизнесе, где четко распределены обязанности, а ответственность размазана по вертикали и горизонтали.
3. Мы отказались от политики удержания опытных сотрудников, которые эмоционально выгорели. Ребята, которые росли вместе с бизнесом, перестали вдохновляться и вдохновлять других. Мы отпустили их, и это было правильным решением: все сложилось отлично для обеих сторон. Это был еще один шаг в сторону меритократии, гарантирующей, что любые кадровые решения принимаются, исходя из реального вклада сотрудника, а не стажа работы в агентстве или в целом по специальности.
4. Мы приняли решение больше не играть в добрых руководителей. Соблазн нравиться всем велик, но бизнесам нужные эффективные, а не добрые менеджеры. На длинной дистанции невозможно обойтись без непопулярных управленческих решений.
5. В периоды, когда новые проекты и вакансии висели над нами как дамоклов меч, мы не раз закрывали глаза на неполное соответствие соискателей нашим ожиданиям. С прошлого года действует строгое правило, согласно которому мы нанимаем только тех, кто подходит по всем значимым для нас критериям. Анализируя профиль соискателя, мы оцениваем не только профессиональные, но и личные качества на соответствие ДНК Upside, в том числе — уровень мотивации, ответственность, эмоциональный интеллект, позитивное мышление, психологические гибкость и устойчивость.

Перспективы восстановления макроэкономики будут в первую очередь зависеть от государственных мер помощи малому и среднему бизнесу. Однако конкуренцию на рынках выиграют наиболее самоотверженные команды, в которых один за всех и все за одного. Шанса в одиночку выиграть это сражение не будет ни у кого.